di Emiliano Soldi

Da vent’anni a questa parte, Agile e Lean, hanno rivoluzionato nel profondo il modo in cui le aziende creano valore per i mercati. Una rivoluzione che richiede rinnovate capacità di ascolto del mercato, innovazione, adattabilità e resilienza.

Gli approcci tradizionali, ormai arcaici, di management per il governo e la gestione delle aziende, sono ancora oggi molto in voga sebbene abbiano dimostrato ampiamente di non riuscire a tenere il passo con evoluzioni della tecnologia ed esigenze dell’economia moderna; con essi stanno cambiando radicalmente anche i modelli di leadership cui i manager devono ispirarsi, per favorire il necessario cambiamento culturale.

Tali questioni obbligano i manager di oggi a ripensare sé stessi e il loro ruolo, al fine di preparare le aziende in cui abitano, ad affrontare l’importante cambiamento che la Business Agility richiede.

Il primo vero passo verso un’evoluzione del ruolo, quei managers dovranno compierlo trovando nuovi significati alla parola potere e al rapporto che hanno con essa.

Il potere, nella sua essenza, possiamo intenderlo come la capacità di un soggetto di influenzare le decisioni altrui, al di là di qualsiasi posizione gerarchica o titolo di lavoro scritto su un biglietto da visita. Il potere, nella sua accezione positiva, dovrebbe essere esercitato in modo trasparente, perseguendo gli obiettivi dell’azienda e adattando a questi ultimi quelli personali.

Sebbene questo possa sembrare un’ovvietà, la realtà ci dimostra spesso l’esatto contrario.

Gli autori del libro Smart Simplicity (Yves

Morieux e Peter Tollman), citano una metafora che a nostro avviso rende molto bene l’idea del potere e del rapporto che abbiamo con esso e che ci piace riprendere in questo articolo:

il gioco delle carte.

Un gioco Non a Somma Zero

Nell’esempio riportato nel libro, il numero e la varietà di carte del mazzo, vengono paragonati alla dimensione e alla varietà di potere a disposizione, laddove invece l’atto del giocatore di scegliere e combinare le stesse carte in figure, sequenze e scale, rappresenterebbe il modo in cui esso viene esercitato; ciò influenza direttamente, o indirettamente, lo svolgimento del gioco stesso e le opzioni degli altri giocatori.

Ambire ad aumentare il numero di carte del mazzo nelle mani di un solo giocatore (quantità di potere personale), non è più una strategia percorribile. Viviamo in un mondo fluido e veloce, in cui le decisioni vanno prese celermente, in contemporanea ad altre e, a complicazione ulteriore, spesso in aree remote dell’organizzazione di riferimento. E’ Impossibile che una sola persona possa oggi accentrare su se stessa tanta autorità decisionale, senza incorrere in ritardi o decisioni errate che porterebbero a rischi critici o a perdere opportunità preziose.

Gli autori suggeriscono, invece, che le carte andrebbero distribuite alle persone che, per tipo di lavoro, operano più in prossimità del cliente: da un lato, esse sono in grado di intercettare immediatamente la richiesta, la necessità, dall’altro posseggono informazioni locali di prima qualità. Questi due aspetti, insieme, permettono loro di essere nella

posizione preferibile per prendere le migliori decisioni per il bene aziendale.

Quanto sopra ci porta ad interessanti parallelismi con il mondo dell’agilità.

Sappiamo che i team Agile sono a stretto contatto con il business, in ascolto delle necessità che emergono dal mercato. Tanto più, quindi, i capi di quei gruppi di lavoro sapranno metterli nelle condizioni di poter agire velocemente, delegando loro la giusta quantità di potere decisionale (cedendo loro una parte delle carte del mazzo), tanto più essi saranno in grado di reagire e soddisfare i bisogni del cliente (combinandole opportunamente in scale e sequenze di gioco).

C’è un altro aspetto di primaria importanza dell’approccio sopra descritto e che ha l’effetto di incrementare il potere (numero e la varietà delle carte) nelle mani dei manager e dei loro team.

Il fatto che i team possano rapidamente prendere decisioni, permette loro di reagire a problemi inaspettati o mitigare rischi inattesi. Volgendo in positivo la questione, essi sono anche in grado di vedere e cogliere immediatamente eventuali nuove opportunità emergenti dal mercato; cosa che il singolo manager, troppo distante dal campo, non riuscirebbe in alcuna maniera ad intercettare e sfruttare con quella celerità.

Questa opportunità si può quindi tramutare in una nuova funzionalità di prodotto o, addirittura, in nuovi prodotti o
servizi, in grado di moltiplicare la quantità di “potere” che quei team e dei relativi manager, si trovano a gestire.

Maggiormente connessi ai Team

Arriviamo da un’epoca, fortunatamente ormai remota, in cui lavoratori e manager erano, di fatto, fortemente separati nello svolgimento del loro lavoro, tra chi si occupava di design e progettazione dei processi, linee guida e regole (management e colletti bianchi) e chi invece si occupava dell’applicazione di questi ultimi per procedere alla produzione dei rispettivi prodotti (colletti blu). Questo era uno dei principi base della teoria del management scientifico di Winslow Taylor. Strategia ottimale per i primi decenni degli anni novecento.

Un primo passo di avvicinamento tra le due categorie, fu descritto da Hewlett e Packard negli anni settanta del secolo scorso, quando coniarono il motto Management by Walking around.

Più specificamente, questa pratica si riferisce ad uno stile di management che vede i manager deliberatamente «vagare» negli uffici e nelle fabbriche, per ingaggiare i dipendenti, parlare con loro, verificando insieme avanzamenti e eventuali criticità o problemi.

Sebbene questa sia stata un’ottima pratica per i tempi in cui è nata, oggi certamente non basta.

La natura stessa del lavoro richiede che i manager stiano quanto più possibile vicini ai team di lavoro, connessi alla loro vita quotidiana, in modo da poterli supportare, quando necessario, nel loro processo decisionale, facilitarne il lavoro rimuovendo impedimenti e, non da ultimo, fungendo da mentori o coach per accelerarne la crescita e sviluppare il loro potenziale.

A tal proposito, l’illuminato Jurgen Appelo, modificando una sola parola al titolo di quella pratica, ne ha profondamente cambiato il senso, suggerendo cosa un Agile Leader dovrebbe fare in quelle situazioni: Management by Sitting Around, che significa letteralmente che i manager dovrebbe vivere giornalmente i team, sedersi fisicamente nei pressi di dove lavorano, per poter immediatamente essere d’aiuto, accelerare il processo di creazione di valore e raccogliere i feedback dal campo.

Delegare o non Delegare…è questo il problema?!

La delega è quindi un fattore determinante.
A differenza di quanto molti credano, il processo di delega non è affatto banale. Esso dovrebbe prevedere un ingaggio diretto e un dialogo aperto e trasparente tra delegante e delegato che, analizzando insieme il contesto e la situazione, si accordano caso per caso, su chi abbia responsabilità e dovere di intervento e decisione.

Tema importantissimo che permette al delegato di poter agire in totale autonomia, è il fornire allo stesso tutti gli strumenti e le conoscenze necessarie per poter prendere decisioni informate e consapevoli, evitandogli di dover dipendere da informazioni o persone esterne al suo contesto.

Jurgen Appelo ha creato una tecnica molto efficace che aiuta Leader e Team Agile nella definizione delle responsabilità:
Delegation Poker & Delegation Board.

Il primo passo di quella pratica prevede una fase in cui Team e Leader creano una lista di situazioni (casi d’uso) in cui sia necessario prendere una decisione, come ad esempio: modificare la composizione del team esistente, assumere una nuova persona, setup e logistica della stanza del team, tipo di formazione per il team, selezione dei tool, ecc.

Team e Leader hanno a disposizione un mazzo di sette carte riportanti i livelli di delega sotto riportati:

1. Il Manager decide e poi informa
2. Il Manager cerca di persuadere il Team ma poi 3. decide
4. Il Manager consulta il Team e poi decide
5. La decisione è presa in accordo
6. Il Team decide dopo avere ascoltato il parere
del Manager
7. Il Manager chiederà informazioni a valle della
decisione del Team
8. Il Team ha completa delega decisionale

I numeri più bassi indicano una maggiore centralizzazione decisionale verso il manager (da 1 a 3), i più alti un
maggiore livello di delega al team (da 5 a 7). Le due parti, scorrendo caso per caso, “giocano” una carta. I due valori agli estremi più votati spiegano il razionale della loro scelta. La discussione che ne deriva dovrebbe terminare con il raggiungimento di un accordo che punti il più possibile ad una maggiore libertà di scelta del team (per le ragioni sopraccitate).

Sappiamo che nell’incertezza e nella complessità, le cose possono cambiare spesso e radicalmente. Il processo sopra descritto, quindi, dovrebbe essere eseguito iterativamente e con buona frequenza per aggiornare responsabilità decisionali o aggiungere eventuali nuovi casi, emersi nel corso del lavoro delle settimane precedenti.

Partecipare agli eventi degli Agile Team

Agile, e Scrum nella fattispecie, offrono interessanti opportunità ai manager per poter partecipare alla vita dei team senza impattare negativamente sulle loro efficacia e focalizzazione. Questi eventi sono il Daily Scrum e la Sprint Review.

Nel primo evento (Daily Scrum), i membri del team di sviluppo si aggiornano reciprocamente su quanto fatto il giorno precedente e creano il piano di lavoro per la giornata corrente. Essi analizzano infine eventuali impedimenti

che stanno rallentando il lavoro. A questo evento i manager parteciperanno silenti, ma avranno la possibilità di capire lo stato di avanzamento del lavoro del gruppo senza necessità di reportistica alcuna o riunioni aggiuntive.

Inoltre, in caso di problemi potranno ingaggiare lo Scrum Master, a valle del meeting, per avere dettagli e capire come facilitarne la risoluzione.

L’evento Sprint Review è uno dei conclusivi dell’iterazione corrente del team. All’interno di questo spazio il team stesso condivide con gli stakeholder interessati, il risultato del loro lavoro in accordo a quanto previsto in fase di pianificazione. Questo è il momento chiave in cui i manager sono in grado di vedere con i propri occhi e toccare con mano il prodotto in via di creazione, fornendo feedback e osservazioni che potranno influenzarne i successivi cicli di sviluppo.

Agile Leader, Catalizzatori del Valore

Grazie alla prossimità con i team di lavoro sopra descritta e alla loro naturale posizione apicale, i manager sono in una posizione invidiabile per quanto concerne la possibilità di creare nuove sinergie e moltiplicare il valore generato dall’intera azienda. La visibilità e le informazioni di cui sono in possesso per ruolo e responsabilità riguardano per esempio iniziative strategiche presenti e future, programmi di cambiamento, evoluzione delle roadmap di sviluppo prodotti, disponibilità dei budget, progresso dei team di lavoro.

Il bagaglio di informazioni sopraccitato, unito ad una nuova propensione alla partecipazione attiva alla vita dei team sul campo, dovrebbe spingerli a divenire veri e propri connettori di persone, di team, creatori di nuove comunità interne (Comunità di Pratica) in grado di sviluppare nuove idee, collaborare attivamente, condividere esperienze, fallimenti e successi.

Trasformando, in ultima analisi, quei manager in Agile Leader ispirati.