di Pierpaolo Cimirro

Passando dall’approccio waterfall a quello agile uno degli aspetti che è cambiato radicalmente è il modo di interpretare le “variabili” di un’iniziativa (progetto o prodotto che sia).

In waterfall le features, quindi lo scopo, era fisso mentre il time è il costo erano variabili, sulla qualità spesso si poteva andare in deroga per cui si accettava il compromesso di far tutto, accettando variabilità sui costi e tempi, derogando sulla qualità.

Questo tipo di approccio stride con quello che propone il Manifesto Agile in cui uno dei valori è abbracciare il cambiamento più che seguire un piano. Accettare il cambiamento significa che in base ai feedback ricevuti dagli stakeholder e dei clienti, in base all’andamento del mercato rimodulare le features nel tempo per soddisfare al meglio le esigenze dei clienti.

Questa cosa si traduce con il famoso triangolo rovesciato in cui il costo e il tempo sono fissi, la qualità è inderogabile e deve essere altissima, lo scope è variabile. Che cosa significa costo e tem- po fissi e qualità inderogabile all’interno di uno Scrum Team? Un team ha numero di risorse fisse e il tempo è scandito da quello che è l’andamento del framework utilizzato tendenzialmente Scrum. A livello più basso c’è lo sprint a livello più alto possono esserci le Release, ma la data o la sca- denza sono fisse … e per fortuna che c’è la data! La scadenza fissa aiuta molto a rimodulare quel- lo che è lo scopo e definire un obiettivo: lo sprint goal e la data di scadenza dell’iterazione sono due elementi fondamentali che aiutano il team a portare avanti le attività.

Queste considerazioni presuppongono un aspetto fondamentale da parte di chi commissiona le attività o da chi rappresenta gli stakeholders, il PO, cioè la capacità di prioritizzare! Non è possibile fare tutto e non è possibile fare sempre tutto nei

tempi richiesti per cui viene chiesto ai PO una capacità fondamentale che è quella di prioritizzare, di scegliere, di determinare quali sono le features che hanno valore rispetto a quelle che hanno meno valore.

Questo aspetto è fondamentale ed è una delle chiavi di volta per il funzionamento di un buon Scrum Team e per il successo di un’iniziativa. Ca- pita spesso di sentire “guarda questa feature me l’ha richiesta questo dirigente”, “quest’altra feature questo gruppo”, “quest’altra feature così …” ma non è detto che uno Scrum Team debba sviluppare tutto quanto richiesto da tutti.

Qual è il giusto modo di approcciarsi per l’evoluzione di un’iniziativa? Essere degli Yes-Man è un qualcosa che nel tempo porta a risultati non sempre soddisfacenti … anzi tutt’altro!

Agile ci mette di fronte a questo dilemma e pone il PO, che colui il quale è accountable del backlog di fronte a un’attitudine: capire il valore e prioritizzare in funzione di questo.

Questo è un aspetto fondamentale per uno Scrum Team fare le cose per massimizzare il valore del lavoro del team. Agile ci apre alla prospettiva di cambiare o rimodulare, se serve, quando si comincia a interloquire col mercato, con i clienti, con gli utilizzatori, con i customer anziché “subire” solo l’organigramma aziendale o chi urla di più. Laddove il PO o non ha idea delle feature che sa- ranno disruptive, delle attività che saranno priori- tarie rispetto ad altre, vuol dire che c’è un problema: avere tutte le feature di pari e alta priorità vuol dire non saper scegliere e non saper decidere per la buona realizzazione di un prodotto o per il successo sul mercato di un prodotto.

In questo senso il successo del prodotto è garantita da due aspetti: da un lato dalla capacità del PO di prioritizzare le features dall’altro dall’attitudine del team ad accettare le storie o meno … ma il

dev team o lo Scrum Master possono comunque suggerire al PO alcune attività da fare. Si pensi ad esempio ad un debito tecnico a un cambio di tecnologia che magari potrebbe avere conseguenze positive su un prodotto, le leve utilizzabili sono diverse ma la cosa fondamentale è entrare nel mood per cui lo scopo è variabile e si fanno prima le cose prioritarie rispetto al valore.

A questo punto l’attenzione si sposta sul valore: che cos’è il valore? Il valore è ciò che i nostri clienti, interni e esterni, sono disposti a corrispondere per avere quel tipo di prodotto. Il valore è anche qualcosa che risolve un problema per un nostro cliente e per cui il nostro cliente è disposto a corrispondere un determinato compenso. Avere il polso di che cos’è il valore e la quantificazione del valore sono due aspetti fondamentali per un PO. In mancanza di questi aspetti dire che tutto è prioritario, riempire il team di attività, spesso non omogenee tra loro, significa non saper scegliere, non saper decidere, non avere veramente co- scienza di quello che il mercato, non avere co- scienza di quello che è il morale del team perché non dimentichiamo il PO deve stare con un piede nel mercato e con un piede nel team.

C’è anche un discorso di leadership, colui il quale è in grado di individuare il valore, colui il quale è in grado di intraprendere dei percorsi, di prendere delle decisioni consolida quella è la sua leardership. Un PO forte, che non è un proxy, presente e non distante, consapevole, credibile, competente, coinvolge in quella che è la sua vision … che realizza insieme al team !!!