di Francesco Racanati

PREMESSA IMPORTANTE: le riflessioni a seguire non si prestano ad accostamenti politici di alcun tipo, semplicemente si basano su un articolo che racconta una storia e ne denota i parallelismi di tipo meramente manageriale/Agile.

Qualche settimana fa mi é capitato di imbattermi nell’articolo: «Quando negli anni ‘80 la marina militare italiana riuscì a fare l’impossibile»; nel leggerlo, più andavo a fondo con la storia descritta in maniera esemplare da Nicolò Zuliani, e più saltavano ai miei occhi temi riguardanti l’importanza del management nei contesti Agili (in via di trasformazione e non).

Visto il preambolo, immagino i volti straniti, ma facciamo un passo indietro chiedendoci: Che ruolo deve ricoprire il management nei contesti Agili? Come posso io «manager» non sentirmi «minacciato» e «ridimensionato» da principi come la «self-organization» votata al «miglioramento continuo»? Ebbene si, spesso questi son gli ostacoli maggiori che un’azienda affronta in una transazione Agile e ai quali spesso nessuno sembra badare, generando dei veri e propri «buchi neri organizzativi» che assorbono risorse, tempo e energie, ma senza alcun risultato.

«Va bene Francesco», direte voi, «ma la Marina Militare Italiana cosa centra?», un attimo…ora ci arriviamo assieme. Nel libro Sense & Respond scritto da Jeff Gothelf & Josh Seiden viene descritto molto chiaramente come il management sia il crocevia fondamentale nel porre in essere le condizioni che favoriscono l’agilità.

Per essere concretamente agili (senza millantarlo), queste sono le condizioni di cui l’agile management dovrebbe occuparsi:

Integrazione profonda della ricerca & sviluppo col business;

Proliferazione dell’apprendimento riguardante il mercato (la mera delivery di features pescate dal product backlog non basta);

Diffusione dello spirito imprenditoriale a tutti i livelli dell’azienda (la prima domanda deve essere «chi compra quello che sviluppiamo?» la seconda «pensi che si possa fare?»)

Essere consapevoli del fatto che i rischi connessi alla complessità vadano affrontati usando l’approccio mission command

E’ proprio su questo ultimo punto che vorrei vi concentraste: cosa é l’approccio mission command ? E’ un sistema di leadership militare sviluppato dai comandanti militari centinaia (se non migliaia) di anni fa, che permette di ridurre i rischi imposti dall’incertezza/complessità che un’azione militare comporta. Come i Prussiani nel 1800, anche la Marina Militare Italiana negli anni ‘80 ha applicato questi semplici tre principi su cui si basa il mission command:

Non serve pianificare oltre quelle che sono le circostanze prevedibili;

Comunicare a tutti i membri del team l’intento strategico necessario a raggiungere l’obiettivo;

Assicurarsi che tutti abbiano libertà di azione nel rispetto dei protocolli.

Torniamo così alla nostra storia…nel 1979 a seguito della caduta di Saigon in Vietnam la popolazione cerca di scappare e l’unica opzione consiste nel prendere dei barconi malandati e gettarsi in mare. Mentre l’intero occidente temporeggia con dibattiti su cosa sia capitalista e cosa sia comunista, il Presidente Pertini chiama il premier Andreotti e gli ordina di recuperarli e portarli in Italia – ecco l’intento strategico dichiarato.

A sua volta Andreotti (ex-ministro della difesa), nonostante sia consapevole della folle richiesta, interpella l’allora ministro della difesa Ruffini e assieme scelgono Giuseppe Zaberletti (uno che aveva dimostrato già in passato capacità organizzative in casi di crisi) e cominciano a fare ipotesi sul da farsi – ecco la libertà d’azione nel rispetto dei protocolli.

Non sanno quante saranno le persone da salvare, né dove siano e tantomeno come comunicare (l’inglese e molto più la lingua vietnamita non son ancora così diffuse): complessità allo stato puro. Viene quindi in aiuto il primo principio (non pianificare oltre le circostanze prevedibili): vengono individuati due sacerdoti vietnamiti del Vaticano e uno studente dell’università di Trieste (gli unici in Italia a parlare la lingua vietnamita), l’incrociatore Vittorio Veneto e Andrea Doria assieme alla nave logistica Stromboli vengono riadattate per diventare letteralmente «ospedali galleggianti» – si parte!

Dopo un viaggio estenuante attraversando caldo mostruoso e mare forza 7, il primo principio del non pianificare oltre il necessario viene nuovamente in aiuto: le tre navi militari ormeggiano a Singapore per fare «ricognizione informativa» e in quattro giorni definiscono cinque possibili direttrici di fuga, di queste cinque, 2 vengono identificate come le più plausibili.

Riportando il tutto all’ambito manageriale: quante volte, dopo aver definito il cosiddetto value proposition canvas, ci ritroviamo ad avere una lista di ipotesi in merito alle reazioni del mercato? Verificare rapidamente quelle ipotesi con dei feedback reali, é la vera essenza della strategia di prodotto. Alla stregua del Presidente Pertini, il management ha solo il compito di dare un obiettivo da raggiungere evitando focus switch e avendo piena fiducia nei team (intento strategico). I team a loro volta, messi nelle condizioni di lavorare con una certa libertà d’azione, hanno modo di rispondere rapidamente al cambiamento, pianificando non oltre lo stretto necessario e individuando le «direttrici di fuga» che porteranno al raggiungimento dell’obiettivo.

Se riflettete un attimo, Pertini non ha mai detto al primo ministro come raggiungere l’obiettivo. A sua volta il premier, ha solo condiviso lo scopo della missione con il ministro della difesa e il suo collaboratore facendo in modo che la macchina organizzativa si avviasse. Stesso approccio si denota via via che si va giù lungo la catena di comando della storia: immaginatevi un soldato semplice chiedere autorizzazione a procedere al ministro della difesa nel bel mezzo della missione, vi sembra assurdo? Ecco, questo é quello succede spesso in moltissime organizzazioni.

Il resto della storia, che vi invito vivamente a leggere, é un misto di grande coraggio, impegno, focus, franchezza e rispetto (ops…i valori scrum!) che ha portato alla salvezza 907 persone destinate a morte certa. Questa storia è la dimostrazione tangibile di come l’approccio mission command abbia dato risultati significativi davvero importanti in una situazione in cui la complessità era estrema. Pertanto mi chiedo: perché non applicare il mission e command anche nell’ambito dei prodotti e dei servizi digitali? Perché nei contesti digitali (e non solo) c’é ancora chi non si rende conto della complessità che si interpone puntualmente tra ciò che si pianifica e ciò che effettivamente si riesce a produrre?  

Nonostante ciò, esistono ancora manager pienamente convinti del fatto che i membri del loro team siano pagati e qualificati per «stimare in maniera precisa i tempi di ogni singola attività che faranno» – a questi rivolgo la domanda:»in quale università insegnano a far stime temporali su iniziative complesse?»

Serve essere umili a cospetto della complessità e il vecchio «approccio industriale», nato dalla produzione di massa di beni tangibili e basato su piani rigidi e micro-management, ha dimostrato più volte esser fallace anche nei contesti stessi da cui é stato generato.

«Va bene, Francesco, ma queste son cose troppo teoriche, cosa significa tutto questo nella pratica? In qualità di manager, come misuro la mia capacità di applicare il mission command?» La risposta é molto semplice: Il compito dei «knowledge workers» é pensare a delle soluzioni ed esser liberi di prendere decisioni in un ambiente sicuro. Se nel luogo in cui lavorate le persone sono fortemente ingaggiate con l’azienda, conoscono a «menadito» il business, il fatturato aumenta sulla base delle scoperte che si fanno, il numero di riunioni é ridotto al minimo necessario e sopratutto nessuno ha paura di parlare in tutta franchezza dei risultati che si raggiungono considerando prove tangibili; allora con molta umiltà, mi sento di dire che state andando nel verso giusto…tuttavia non rilassatevi, il «miglioramento continuo» e sempre lì che ci aspetta al varco implacabile!

«Nulla di ciò che sappiamo in merito allo sviluppo software andrebbe considerato come vero» 

(Cit. K. E. McCrea – CTO at Etsy 2011-2015).